Юрий Отрашевский: «Я – переводчик с компьютерного на банковский…»
Досье. Юрий Отрашевский. Родился 1 января 1961 года в г. Архангельске. Имеет два высших образования: техническое и экономическое. Кандидат технических наук. В 1991-1993 годах – генеральный директор компании RSI, в 1993-1999 годах – финансовый директор компании R-Style. В настоящее время – вице-президент Группы компаний R-Style (с 1997 года) и генеральный директор компании R-Style Softlab (с 1999 года).
– В эти дни R-Style Softlab отмечает 15-летие. Можно сказать, «экватор» профессиональной жизни. Помните, у Данте: «земную жизнь пройдя до половины…» Что вы ощущаете в связи с таким юбилеем?
– Ну, это смотря как считать. С точки зрения рабочей карьеры человека – да, наверное. А жизнь компаний может быть гораздо более длительной, и тогда 15 лет – это только начало большого пути…
Тем не менее, конечно, такой юбилей – это в определенном смысле повод оглянуться назад и попытаться оценить тот путь, который мы прошли.
R-Style начинался с «железа», потом появился отдел программных разработок, из которого, по сути, и выросла нынешняя компания с командой более 700 человек. Сегодня мы работаем от Москвы до Киева, от Алматы до Вологды. У нас четыре полноценных филиала и представительства. Сейчас мы можем без лишней скромности констатировать, что как поставщик и интегратор банковского программного обеспечения мы покрыли большую часть российской банковской индустрии.
– Вы поставляете программное обеспечение по всем нуждам банков, независимо от его предназначения?
– Да. Причем любого масштаба – от небольших банков и до многофилиальных кредитных учреждений. ПО любого вида и предназначения. Единственное исключение – системы CRM. Этим мы не занимаемся, но у нас есть партнеры, которые готовы с нами вместе выступить в качестве подрядчиков и в таких проектах…
Это если оценивать с точки зрения размера и возможностей. С точки зрения надежности бизнеса, на мой взгляд, главное наше достижение – стабильность компании. У нас очень широкий ассортимент продуктов, начиная, например, от дилинговых операций и заканчивая тем же кредитованием.
– То есть вы можете быстро среагировать на изменение конъюнктуры рынка?
– Конечно. Сейчас, в период кризиса, инвестиционный или кредитный сегменты в банках соответственно «подсели». Зато такое направление как оптимизация бизнеса за счет автоматизации или развитие дистанционного обслуживания клиентов в плане уменьшения его себестоимости, – наоборот, идет на подъем. Причем не только в России, но и во многих странах СНГ, где мы ведем подобные проекты.
– А именно?
– Сейчас у нас идет большой проект в Казахстане. Есть проекты в Таджикистане, Украине… Всего у нас более 80 проектов. Два банка в Монголии сейчас с нами работают. Это тоже позволяет компании хорошо чувствовать себя с точки зрения бизнеса. Кризисные явления в разных странах не синхронны, есть определенное расхождение по времени и силе протекания тех или иных процессов, и работа в разных странах тоже позволяет вовремя сманеврировать, не допустить спадов в объемах работ.
– Каким образом управляется бизнес, настолько разнообразный по содержанию, географии и объемам проектов?
– По разным направлениям у нас выстроены продуктовые вертикали. Все они фактически находятся на хозрасчете, поэтому у нас жестко отслеживается, какое направление эффективно, какое – требует оптимизации. Тут же можно быстро принять меры, к примеру, перебросить ресурсы с одного направления на другое. Не скажу, что в режиме real-time, но в течение 48 часов мы получаем оперативную информацию по всем направлениям – какие у нас доходы, какое подразделение прибыльное, где убытки. Все это автоматизировано собственными средствами.
Я горжусь компанией. Важно, что нам удалось сформировать и позитивную корпоративную культуру. У нас молодой амбициозный коллектив, способный выполнять проекты любой сложности.
– Есть расхожая истина: программисты – люди плохо управляемые… Этакая «вещь в себе» в любом бизнесе. А у вас это – главное звено…
– Я бы не сказал, что это всегда так. Это живые люди, разные по типажу и характеру. Есть своего рода «художники». Конечно, с ними довольно сложно, потому что командирские методы здесь плохо проходят. Зато, когда у нас были авральные, критичные периоды в жизни, именно эти люди выкладывались на все сто, ночевали на работе, приносили надувные матрасы и спали прямо в офисе, но задачи решали. Так что «творческий момент» в работе – дело сложное, но часто это полностью окупается.
Безусловно, очень важна правильная система мотивации. Нужно «завязывать» программистов на конечный результат – это раз. Кроме того, периодически необходимо подтверждать их значимость, включать не только материальные, но и моральные стимулы.
– А как быть с проблемой «IT-зависимости», с которой сегодня сталкиваются многие компании. Один мой американский партнер говорит: у вас в России программисты очень хорошие, но беда только в том, что каждый из них программирует «под себя, любимого». Открыв компанию в России, он собирал потенциальных сотрудников-программистов и объяснял: на правой половине стола должен стоять лоток для входящих документов, на левой – органайзер. И вот он рассказывал: ваши программисты возмущались, мол, что за бред, я сам знаю, как мне удобнее организовать рабочее место. На что этот мой знакомец объяснял: о, конечно, только – у себя дома. А здесь – моя фирма и здесь лотки стоят справа… И вот по реакции на это дело он понимал: какой программист готов работать по единым стандартам, а какой – начнет программировать «под себя» и это закончится зависимостью проекта от него лично. Как вы решили эту проблему?
– Сказать, что мы до конца ее решили, я не могу. С этой проблемой мы сталкивались, у одной из компаний холдинга есть проекты в США, и мы тоже убедились, что, в отличие от тех же индусов, которые все делают четко, как им сказали, наши программисты начинают фантазировать, творчески обрабатывать полученную информацию. Здесь есть и минусы, и плюсы.
– Плюсы какие?
– Зачастую «фантазеры» находят нестандартные решения, которые не учли бы «конвейерщики». Или находят более простые пути решения каких-то задач. Тогда, понятно, возникает эффект экономии на издержках, которых удалось избежать.
– А минусы?
– А минус в том, что, действительно, часто получается слишком «индивидуальный» продукт. И, скажем так, если человек, его написавший, увольняется, все может остановиться. Этот минус частично можно упредить тем, что с самого начала весь проект очень скрупулезно документировать. Чтобы потом можно было все это восстановить. Словом, у них это фабрика, а у нас – творческая студия…
– Как в целом изменился рынок компьютерных продуктов за эти годы? Ведь вы, по сути, были в числе его пионеров?
– Ну, не самые первые. И До нас были компании, работающие на этом рынке.
– И все же в то время на рынке было еще так мало игроков, что между ними еще и люфт оставался…
– Да, количество игроков этого рынка серьезно выросло. Сейчас, думаю, уже близко к сотне число компаний, которые работают именно в этом сегменте – банковского программного обеспечения. Но и в тот момент, когда мы начинали, рынок не был пустым. На нем были уже игроки, приходилось «вклиниваться». Мы сделали серьезный рывок в 1997 году. Как раз шел переход на новый план счетов, и не все были к этому готовы. А у нас было сделано очень удачное программное решение, и оно быстро начало тиражироваться, быстро внедрялось, быстро окупалось.
Именно тогда и была заложена основа дальнейшего развития. Сейчас, кстати, у нас более 400 банков – клиентов.
Сегодня, надо отметить, конкуренция ужесточилась, банки имеют возможность широкого выбора подрядчиков, и это, волей-неволей, обязывает держать планку.
– По вашим ощущениям, этот выбор делается, исходя из каких критериев? Цена, уровень продукта, скорость внедрения или что-то еще?
– Здесь, наверное, срабатывают многие факторы… Конечно, во время кризиса цена играет основную роль. С другой стороны, банки смотрят насколько широк функционал и квалификация того или иного поставщика, насколько он надежен, какова его репутация.
Кроме того, важна история ранее сложившихся отношений. Многие предпочитают продукты от одного поставщика. Это удобно с точки зрения интеграции и взаимосвязей, потому что всегда есть опасность сделать себе этакий «зоопарк» из разных несовместимых продуктов и потом не знать, как же этих «зверей» по клеткам-то рассадить.
– В самом процессе, назовем так, «компьютеризации» банкинга есть какие-то «подводные камни»?
– Есть своя «диалектика». Раньше, например (это и сейчас сохранилось в небольших банках), многое зависело от личного отношения председателя правления к IT-подразделению банка.
Был такой подход: чем меньше я его слышу и вижу, чем меньше просит денег, тем лучше он работает. Сейчас тенденции несколько иные. Они на Западе давно наметились. IT-подразделения становятся центрами финансовой ответственности, самостоятельной частью бизнеса.
То есть бизнес-подразделения выступают в качестве заказчика. Например, мне нужно автоматизировать налоговый учет по ценным бумагам, я говорю своим «автоматизаторам»: «Ребята, мне нужен такой продукт». Далее руководитель IT-службы предлагает варианты: сделать своими силами, купить софт на стороне, привлечь компанию вроде нашей на аутсорсинг. И начинают считать деньги – что эффективнее.
– А с точки зрения бизнеса – какая разница-то? Я помню, как-то общался с одним банковским IT‑директором, он примерно час говорил на эту тему, но я ничего не понял. Каждое второе слово – «птичий язык». И вот, допустим, сидит акционер банка, слушает такое и думает: «О чем это он? Сколько денег я получу или потеряю в результате?..»
– Это не проблема IT‑шников. Это проблема руководителя IT-подразделения. Да, руководитель должен обосновывать варианты решения той или иной задачи языком бизнеса. Должен четко и ясно показать, какой эффект это даст, что позволит решать и, в конечном счете, какое счастье акционера ожидает.
– Это «счастье» можно считать в деньгах?
– Да, каждый вариант того или иного решения может быть просчитан в деньгах. Есть банки, которые считают даже варианты, где выгоднее содержать серверы – у себя или на аутсорсинге. У нас, кстати, сейчас два банка арендуют серверы. Иногда так получается дешевле. Передовые банки обращают все большее внимание на оптимизацию бюджета решений в сфере компьютерного и программного обеспечения. Часто именно с денег и начинается разговор. Есть предправы, которые разбираются в автоматизации и даже сами «баловались» программированием . Есть те, кто просит сразу же говорить не о самих решениях, а о финансовой отдаче.
– Вам часто приходится выступать переводчиком с «программистского» на русский?
– Да. Одна из моих задач – обеспечить коммуникацию между компьютерным миром и миром бизнеса.
– Если попытаться прогнозировать – до какого уровня может дойти «компьютеризация» банкинга?
– Сложно сказать. В принципе, пределов совершенствования нет, хотя мы видим, что на Западе иногда люди работают в одной и той же системе по двадцать лет. У нас же один Центробанк со своими изменениями создает массу поводов для очередной витка апргейда банков. Так что мы без работы не останемся никогда (смеется). Сейчас вот на повестке дня – ПО под требования пресловутого 152-го закона о защите персональных данных.
– Он сильно меняет ситуацию?
– Закон уже принят, его поздно обсуждать. На мой взгляд, он не настолько актуален, но, видимо, у него было сильное лобби. Хотя, на мой взгляд, сейчас не самое лучшее время для этого закона. Во время кризиса такие законы означают для банков дополнительные материальные затраты, причем очень существенные. В случае со средним или крупным банком их можно оценить от 500 тыс. до 1 млн. долларов. Не уверен, что на такие издержки стоит идти именно в кризисные времена…
Что касается нашего участия в этом, то мы готовы и своим клиентам предлагаем квалифицированное решение этих проблем.
– Насколько влияет на банковскую компьютеризацию спрос на интернет-банкинг? Я, например, всегда выбираю только те банки, которые дают возможность работать со своим счетом в Сети. Думаю, что в целом средний класс идет к тому же самому. Какие вы видите перспективы у этого процесса?
– А я выбираю банк, исходя из комфортности работы с конкретным менеджером… Да, Интернет-банкинг становится все актуальнее, но не думаю, что он вытесняет все другие критерии. Конечно, людей, для которых ноутбук – это вся его жизнь, становится больше, но пока они далеко не в большинстве. Не стоит переоценивать эту тенденцию, хотя, конечно, она ширится и набирает вес. Но до уровня, когда сам спрос клиентов подталкивает компьютеризацию, нам еще далеко. Посмотрите: у нас в день зарплаты у банкоматов выстраиваются очереди желающих обналичить свои деньги. Менталитет российских клиентов меняется трудно.
– Во многом это связывают с синдромом недоверия «компьютерному» банкингу. Тем паче, что последний год обострилась тема безопасности. Предрекают, что у нас будет волна преступлений с картами, как в Британии это было. То есть банки стали как бы более «IT-уязвимы». Это проблема действительно так велика? «Оружие нападения» развивается быстрее чем защита?
– Во-первых, в проколах банковской безопасности чаще все же причина лежит в человеческом факторе, а не в «железе» или ПО. Например, банковский сотрудник оказался мошенником или владелец карты доверил кому-то свою карту, ее данные, пин-код и т.п. С точки зрения, например, защиты тех же транзакций сейчас все надежно.
Что касается соревнования между инструментами нападений и защиты… Это вечная борьба – развитие одного сразу же подталкивает развитие другого.
– Ваша компания ставит системы USB-токен, которые сейчас становятся все популярнее?
– Да. Например, сейчас внедряем системы с USB-токен в ряде банков, в том числе в Сбербанке.
– И как же вам удалось заполучить такого клиента?
– А мы уже довольно давно работаем с ним. Почти 15 лет: Сбербанк был одним из наших первых клиентов.
– Сбербанк действительно с приходом Грефа начал активнее двигаться в сторону компьютеризации и интернетизации, или это только внешнее ощущение?
– Да, банк стал более активно двигаться в этом направлении. У них обширные планы, но я не могу об этом говорить, потому что они закрыты с точки зрения информации. Озвученные бюджеты на автоматизацию выглядят очень впечатляюще.В целом же могу констатировать, что Сбербанк развивает активно и скоринг, и Интернет-банкинг, и другие проекты, прежде всего, связанные с задачами улучшения обслуживания клиентов и сокращения расходов на персонал. И мы тоже активно в этом участвуем.
– Недавно в Сочи г-н Греф продемонстрировал кредитного робота. Не ваша работа?
– Нет, этим не мы занимались.
– А вообще вы занимаетесь темой скоринга? На мой взгляд, скоринг показал непригодность на российском рынке…
– Не соглашусь. У нас есть модуль оценки рисков и оценки клиентской базы. Не могу сказать, что они негодны, многие модели скоринга вполне успешно работают и себя оправдывают. Плохие кредиты и просрочки рождены не скорингом и не идеологией скоринга. Система ведь подстраивается под задачи, которые в нее закладывают. А задача в большинстве российских банков до кризиса была одна: не важно, кому ты выдал и как выдал, важно – сколько ты выдал кредитов. Выдал много – молодец, даешь вал. Так что проблема – в людях.
Да, конечно, скоринговые системы не идеальны. Но на сегодняшний день – это лучшее, что есть в кредитной сфере. И пока альтернативы я им не вижу. Да и какие еще могут быть варианты?
– Ну, например, притормозить компьютеризацию этих процессов и признать, наконец, что кредиты – дело тонкое и ручное.
– Не получится. Все равно там будет человеческий фактор, какие-то личные взаимоотношения, злоупотребления. Что, собственно, часто и происходит. К тому же отказ от компьютеризации кредитования – это неизбежный рост персонала, рост сроков рассмотрения и выдачи кредитов, и в конечном итоге, потеря позиций на рынке…
– Да, сегодня многие в качестве одной из побудительных причин компьютеризации называют желание оптимизировать персонал. Это не вызывает «луддистских» настроений в тех банках, где вы начинаете работать?
– Пока конфликтов не было. Чаще все проходит нормально: высвобождаемых сотрудников перепрофилируют на какое-то иное направление.
Иногда бывают другие ситуации. Системный администратор уходит и забирает с собой все «ключи». Банк встает. И нас приглашают: помогите поднять систему, потому что администратор поставил ультиматум …
– Мы вернулись к теме «IT-зависимости»… В банках есть уязвимые «узкие» места?
– Есть. Но часть таких проблем можно снять за счет дублирования систем, еще часть – за счет строгой регламентации доступа, протоколирования. А вообще скажу так: всегда, в любом бизнесе есть ключевые люди. И надо их «кормить хорошо», чтобы не провоцировать на такие действия.
– А системное решение этой проблемы в чем может заключаться?
– Минимизировать зависимость от одного человека. Например, внедрить принцип «одновременного поворота двух ключей», как в западных сейфохранилищах. Еще строже регламентировать и ограничивать доступы.
– Помните, летом в Тольятти ITшник хакнул свой банк. Насколько такие истории могут быть типичными?
– Раз они есть, значит, это возможно. Опять же, здесь мы готовы помочь – провести аудит.
– Аудит безопасности?
– Да. Мы проводим в банках IT-аудит безопасности, по итогам которого выявляется «слабое звено», и мы предлагаем то или иное решение.
– Давайте вернемся к содержанию вашего бизнеса. Что вы делаете для банков? «Железо» вы по-прежнему ставите?
– Нет, непосредственно «железом» мы не занимаемся. R-Style Softlab сама по себе занимается поставкой и интеграцией программных решений. Мы – это компьютерные «монтажники». Но мы можем выступить и генеральным подрядчиком в процессе компьютеризации банка и тогда приглашаем к участию партнеров – поставщиков «железа».
Схематично процесс работы с банком «с нуля» выглядит так. На старте мы делаем аудит имеющейся системы, выдаем заключение и свои рекомендации, что и как следует изменить. Далее, если банк с нашими рекомендациями согласился, мы выдаем два-три варианта работ, отличающиеся по глубине изменений и, соответственно, по цене. Банк выбирает устраивающее его решение, и мы готовим проект ТЗ. Затем внедряем. Внедрили, протестировали, обучили персонал, пожали друг другу руки и, чаще всего, заключили с банком договор сопровождения.
– Сколько банков у вас сейчас на обслуживании?
– Более 280.
– Можно ли хотя бы как-то обобщенно обозначить сроки типичного банковского «компьютерного проекта»?
– Проекты очень разные… Если это крупный проект, многофилиальный банк, то максимум – это 18 месяцев. Если это небольшой банк и речь идет о внедрении какой-то уже отработанной системы, то от одного до двенадцати месяцев.
– На вашем рынке – рынке программного обеспечения для банков – какие существуют правила игры? Он «дикий», где каждый сам по себе, или конкуренция не мешает выработать какие-то единые стандарты, создать, скажем, ассоциацию участников рынка?
– Он трансформируется. Да, бывают случаи и некорректных рейтингов участников рынка и какой-то подковерной возни, но в целом рынок становится все более цивилизованным.
– Участники этого рынка общаются между собой?
– Конечно. Какой-то ассоциации или координации у нас нет, хотя определенные шаги в этом направлении наметились, в частности для лоббирования интересов отечественных разработчиков, но мы встречаемся, участвуем в совместных тендерах, видим, какие у кого есть предложения… Я вообще слово «конкуренты» не люблю.
– А с банкирами возникают какие-то личностные отношения?
– Конечно. У нас было несколько случаев, когда мы работали «под честное слово» или, наоборот, нам давали заказ, не дожидаясь окончательной сметы, доверяя нам и зная, что мы лишних цифр не припишем. Контракты обычно крупные, степень доверия требуется большая, так что здесь личные отношения очень важны.
– Ваша компания часто выступает инициатором общественных акций. Например, в конце сентября при поддержке IBM вы проводили в Москве 3-ю всероссийскую конференцию «Эффективный бизнес SMB-банков: работа на перспективу». Сейчас – в числе организаторов конференции по управлению эффективностью бизнеса в Марокко. Что для вас такие акции? Это средство презентации некоего продукта, средство «просвещения» клиента?
– Таким образом мы решаем сразу несколько задач. Конечно, рассказываем о своих продуктах. Мы не альтруисты – понятно, что нужно продвигать свои решения. При этом важна и образовательная миссия, популяризация каких-то новых решений и достижений в целом по отрасли, от наших западных партнеров.
– Каков источник этих новых решений? Идет «калька» с Запада или собственные наработки?
– Здесь разные источники могут быть. Среди них и наши западные партнеры, конечно. Или, например, иногда клиент заказывает что-то эксклюзивное; мы видим, что решение получилось «красивым» и начинаем его тиражировать.
– То есть бывают заказы, в рамках которых возникают инновации?
– Да. Есть и собственные инновационные проекты.
– Вы вот упомянули, что системами CRM не занимаетесь. Со многими говорил на эту тему: все хотят, но пока прорывов мало… В чем затык?
– Опять же – в людях. Вопрос в том, что люди хотят от этой системы. CRM дает великолепную возможность оценки клиентской базы. Дает возможность просчитывать те или иные сценарии поворотов интересов клиентов. Но почему-то многие думают, что CRM – это такой «золотой ключик» к успеху. Нет, это всего лишь инструмент. А с клиентом работают люди и только люди… И если ты ожидаешь от этой системы одно, а получаешь другое, то часто тебя ждет разочарование. Не надо завышать ожидания.
– Действительно, во многих компаниях есть такое ощущение: вот «поставим CRM» и будет нам счастье…
– Да, есть такое. Надо разобраться с системой досконально и понять, насколько она вам подходит. То ли это счастье, которое вы ищете? У нас был случай еще на заре нашего бизнеса, когда наш сотрудник поехал в Тюмень автоматизировать гостиницу. А система, которую он повез, была рассчитана для торговых предприятий. Да, он удачно ее им продал, деньги мы получили. Он вернулся, а система встала. И он поехал назад, разбираться, а она у них все равно не встает. В конце концов они сказали: «Парень, пока ты ее нам не поставишь, ты отсюда никуда не уедешь»…
Зачем доводить до такого? Может, лучше сразу просветить клиента и пояснить, что ему даст внедрение той или иной компьютерной системы? Если ожидания адекватны, то и разочарования не будет…
– Коль скоро у нас интервью «юбилейное», то классический вопрос: ваши творческие планы?
– Какое творчество, у нас тут пахота каждый день (смеется)… Мы намерены продолжать двигаться в том же направлении. Я вижу максимально устойчивую компанию, долгосрочный прибыльный бизнес, позиция которого на рынке – не просто производитель софта, а производитель решений для банковского бизнеса. Пока это получается. Хорошо или плохо – судить, может быть, не мне, но пока живем, получаем прибыль, активно развиваемся – значит, получается неплохо.
– Традиционный вопрос к моим собеседникам: как вы распоряжаетесь своими деньгами, куда инвестируете, в какие игры играете? Сразу скажу: банкиры на этот вопрос отвечают обычно, что все свои деньги они хранят на депозите в родном банке…
– Я буду традиционен
– Что, у вас банк есть?
– В нашей холдинговой структуре есть банк, поэтому все деньги там, а оттуда уже инвестируются в проекты.
– То есть для вас деньги – это инструмент бизнеса?
– Да, я предпочитаю все инвестировать в развитие. Я человек скромный, у меня нет какой-то заграничной недвижимости, яхт, пароходов. На пенсии будем об этом думать, сейчас пока рано…
– А чем живете вне бизнеса? Увлечения, семья…
– Семья есть, двое детей. Сын сейчас на первом курсе МГИМО, экономикой будет заниматься, а дочь еще в школе… А что касается увлечений, то я периодически улетаю на какую-нибудь таежную реку и там в компании своих друзей провожу время. Очень люблю рыбалку. Вот недавно вернулись из Хабаровского края, там у меня напарник поймал 50-килограммовую рыбу на спиннинг!
– Это увлекает? У нашего портала учредитель тоже заядлый рыболов-спортсмен. Я, как абсолютный профан в этом деле, с огромным интересом слушал его рассказы, пока не узнал одну деталь… Оказывается, эти сумасшедшие ребята, поймав рыбу, ее взвешивают и отпускают…
– Ну да.
– Так в чем же драйв от такой рыбалки? Я понимаю, когда «поймал и съел»…
– 99% рыбы отпускаем. Понимаете, мы ловим тайменя, а таймень растет очень долго, его беречь надо. Конечно, бывает, что рыба засекается и погибает, в этом случае как-то не по себе становится… А вообще, когда этакую «торпеду» запускаешь обратно в реку – это очень здорово и драйва хоть отбавляй. И чувствуешь, что жизнь продолжается…
Finversia.ru
